Sogeti :

- Membre du groupe Cap Gemini qui compte 83 000 personnes dans le monde

- Société de services informatiques qui représente 18 000 personnes dans le monde, principalement des informaticiens

- 20 % de femmes (rappel 25 % en écoles d’ingénieurs).

des disparités  : chef de projet = 32 % / production informatique = 18 %

 

Total :

- Création de la direction de l’innovation sociale il y a 5 ans pour gérer toutes les sujets RH liées à la RSE.

- Problème de la diversité est double :

* Internationalisation : 60 % des cadres non français – 20 % des dirigeants non français

* Féminisation :

Effectif total = 24 % de femmes

Cadres = 18 % / Hauts potentiels = 16 % / Dirigeants = 8%

En 5 ans le taux de femmes hauts potentiels est passé de 12 % à 16 % et celui des dirigeants de 4 à 8 %

- Les raisons de cette politique :

On ne fait pas cela pour être gentils, ni pour ne pas discriminer, mais parce que cela répond à un besoin de l’entreprise et c’est à cause de cela que cela fonctionne bien.

On a besoin des femmes ingénieurs. Quand on fait des projets de croissance dans le monde entier, on ne trouve plus, même si on le voulait, nos potentiels et nos talents dans le vivier traditionnel qui est celui des grandes écoles françaises.

 

Pepsico :

- 2^ème groupe agro-alimentaire mondial avec une multitude de marques dans les boissons et l’épicerie.

- CEO du groupe est une femme (Indra Nooyi), c’est un symbole majeur.

- Une organisation égalitaire en nombre : sur les 450 salariés en France, on compte 50 % de femmes et d’hommes.

- Métiers commerciaux et marketing en France

- Les raisons de cette politique :

* pour coller aux consommateurs (trices) qui achètent nos produits, il faut représenter la société.

* Guerre des talents : nous avons besoin de pouvoir attirer les talents, hommes ou femmes, et de les garder au sin de l’organisation.

 

Bouygues construction :

- 137 000 collaborateurs dont 17 % de femmes. 55 % de compagnons et ouvriers (métiers de production)

- Les raisons de cette politique :

Il s’agit d’être attractifs et de développer les compétences sur tous les métiers de la construction, du compagnon aux études commerciales en passant par les conducteurs de travaux.

- Au-delà de l’ambition et de l’intention, il faut mettre des actions en place.

 

Stage Entertainment

- Société hollandaise – 5 000 personnes dans le monde dont beaucoup d’intermittents

- Existe depuis 2005

- Production de spectacle (ex : le Roi Lyon)

- La diversité est réelle au sein des équipes. L’équilibre hommes – femmes ou entre les âges est parfois difficile à trouver.

- Le mangement tâche de féminiser les métiers techniques (comme les régisseurs) et le résultat est enrichissant pour l’entreprise : ouverture d’esprit et écoute plus grande. Chaque individu a un parcours qui lui est propre et le fait d’être confronté à des collègues qui ont un parcours différent rend plus tolérant et amène une richesse dans les idées.

 

 

 

Sogeti :

Le moteur principal est la politique de recrutement très forte (2000 personnes recrutées par an). Dans cette situation de pénurie, notre engagement majeur consiste à ouvrir notre sourcing. Depuis 2006, signature de la Charte de la Diversité, nous avons engagés des actions de formation, nous sommes présents sur des forums de recrutement où nous n’étions pas avant, et nous travaillons avec de nombreuses associations.

On a souhaité marquer le coup en 2007 en soutenant le Prix Excellencia qui est destiné à mettre en valeur les parcours des femmes du secteur high tech. Une de nos collaboratrices a d’ailleurs été nominée. Nous réfléchissons à la mise en place d’un réseau de femmes au sein de l’entreprise avec un objectif interne de lobbying vis-à-vis du top management et un objectif externe pour favoriser les vocations des femmes dans le secteur IT.

Nos actions sont relativement récentes mais je sens que cela commence à vraiment bouger aujourd’hui. On a plus facilement l’adhésion des collaborateurs (trices) vis-à-vis des autres actions de la diversité comme celles concernant les personnes handicapées ou les jeunes issus des quartiers difficiles. On rencontre aussi chez les collaboratrices une volonté de ne pas être stigmatisées, la peur de la mise en place d’une communication « gadget », tout cela freine leur adhésion aux projets relatifs à l’égalité professionnelle. Par exemple l’année dernière, nous avions organisé un évènement à l’occasion de la « Journée de La Femme » auquel nous avons eu peu de participantes, malgré une communication interne forte et des intervenants de haut niveau, comme le DG du groupe.

La communication doit d’abord se faire en interne. Nous les contactons toutes individuellement et nous travaillons avec elles pour favoriser les vocations des jeunes, en lien avec l’école dont elles sont issues. Pour nous l’enjeu est vraiment au niveau du recrutement.

 

Total :

Le recrutement est essentiel pour nous aussi. Chez Total on met 15 ans à « produire » un dirigeant, c’est une des raisons qui explique pourquoi on a peu de dirigeantes femmes puisqu’on ne les a pas recrutées il y a 15 ans. On a un indicateur : on recrute les femmes en proportion des diplômées des écoles et universités. On a donc un panier et chaque année on vérifie que l’on est dans le panier. Plus on recrute des ingénieurs et plus c’est difficile de rencontrer cet objectif puisque l’on a entre 15 et 20 % de femmes au sein des écoles d’ingénieurs (contre 50 % dans les écoles de commerce). C’est un levier-clef. On ne peut pas se permettre d’attendre que toutes les femmes que l’on a recrutées soient dirigeantes pour que cela bouge.

Notre président a créé un Conseil de la Diversité qui un groupe de 12 personnes présidé par un membre du comité exécutif, où il y a des hommes, des femmes, de toutes les couleurs et de tous les métiers. Ce comité est chargé d’être le garant de la politique diversité. Il a commencé par faire le constat pour établir les chiffres ensuite il a fait des recommandations au comité exécutif sur ce des choses qui peuvent se faire vite, et enfin il a établi des indicateurs et des objectifs sur la féminisation et l’internationalisation.

Par exemple pour gagner assez vite des femmes hauts potentiels, on a dû diversifier les collèges où on décident des promotions. Autre exemple : on sait par des études américaines que quand un homme performe, on se dit qu’il est tellement bon qu’il peut faire mieux, tandis que quand une femme performe on se dit que c’est la bonne personne à la bonne place. On a donc fait des comités carrière femmes qui marchent bien. Mais cela a des limites, notamment la maternité sur laquelle on a beaucoup travaillé. La maternité est anticipée par la femme et par la personne qui va la recrutée et la promouvoir. Objectivement la maternité est une absence qui peut avoir le bonheur d’être parfois planifiée, à la différence d’une maladie. Notre pari est de gérer la maternité comme un évènement compact : c’est tout cela et ce n’est rien que cela. Cela veut dire avoir des entretiens avec la future maman avant qu’elle ne parte, quand elle revient et avoir une mesure salariale qui oblige tout le monde à intégrer cela dans son paysage et sa moulinette intellectuelle, c’est qu’on appelle joliment la « neutralisation salariale de la maternité ». Une femme qui est en congé maternité a droit, l’année de son absence, à une augmentation individuelle qui est au moins égale à la moyenne de l’augmentation individuelle des trois années précédentes. On essaie de faire cela, il y a parfois des gens réticents et parfois des problèmes. En effet, et c’est un message que je voudrais faire passer, quand on commence à travailler sur ces questions de diversité, on est très fier, on a de belles mesures et puis on a le back clash parce qu’il a toujours des problèmes. Dans les équipes très féminisées, cette mesure sur la maternité, qui est jeune, a un effet pervers : l’année dernière il y avait eu de très grosses augmentations globales chez Total - car nous avions eu de très bons résultats. Pour une petite proportion d’augmentations individuelles, dans les petites équipes très féminisées, les futures mamans raflaient tout et cela n’était pas juste. Il faut donc prévoir une enveloppe « femmes enceintes » avant de distribuer les différentes enveloppes aux équipes.

Ce qui est intéressant quand on gère la maternité, c’est de « déféminiser la parentalité », cela est un très beau champ. Ce qui est autour de la maternité, forcément c’est la maman, mais après une fois qu’il y a un enfant, le partage des tâches, le fait pour les pères de pouvoir assumer la paternité, c’est une chose qui est très importante. On a une crèche Total à La Défense : la moitié des bébés sont apportés par leur papa. Nous avons fait une étude avec la sociologue Dominique Médard des enquêtes qualitatives auprès de nos jeunes papas : il y en a beaucoup d’entre eux qui disent qu’ils voudraient bien mais leur hiérarchie, qui est elle-même un vieux papa qui ne s’est jamais occupé de ses enfants, leur dit « pourquoi ferais-tu ce que je n’ai jamais fait, tu es ridicule, tu n’es pas un homme, etc… ». Vous voyez qu’il ya tout un travail à faire sur les hommes.

Nous avons beaucoup travaillé sur ce qui se passait dans la tête des hommes pour comprendre ce qui se passait dans la tête des femmes et dans la tête de l’entreprise. On a commencé à travailler sur ces questions il y a 5 ans en faisant une enquête auprès de femmes cadres et d’hommes cadres. Quand on leur demandait de se définir les uns les autres, les femmes cadres définissaient les hommes cadres comme des cadres. Les hommes cadres définissaient les femmes cadres comme des femmes. Quand ils voient une femme cadre, ils voient donc leur épouse, leur fille, leur mère, leur copine et ils ont du mal à regarder uniquement le travail. Cela connote les rapports et c’est un problème. Donc on essaie d’expliquer cela aux hommes et aux femmes de manière informelle et en formation en management.

En effet, concernant les mobilités par exemple, les hommes qui sont en situation de décider pour les femmes, et pour les autres hommes d’ailleurs, ce sont en général chez Total des hommes qui ont épousé des femmes universitaires ou de la même école et au 2^ème bébé et à la 1^ère expatriation, on décide d’un commun accord dans l’intérêt général que madame reste à la maison, s’occupe des bébés et fait du macramé. Ce même monsieur est confronté chez Total à une femme qui ressemble comme une sœur à la sienne mais qui a fait un autre choix. Il se trouve devant un conflit de fidélité. Il se dit « Pourquoi je ferais pour une autre ce que je n’ai pas fait pour ma femme ? ». Comme c’est difficile, il zappe.

Cela s’arrange quand le même homme a des filles qui arrivent sur le marché du travail. Il se demande à ce moment « Pourquoi on ne veut pas de ma précieuse fille ? Où est le problème ? » Il a alors envie de faire pour des jeunes femmes à l’intérieur de l‘entreprise ce que il voudrait que d’autres fassent pour sa fille. Il peut donc réconcilier les deux modèles, il est confortable avec lui-même. Mais encore une fois, on ne peut pas attendre que tous nos dirigeants aient des filles pour que cela marche. Cela veut dire qu’il faut travailler, mais aussi sur des choses « soft » car elles sont très intéressantes.

 

Pepsico :

On établi un diagnostic tous les deux ans, puisque l’on réalise des enquêtes de climat social qui couvre plusieurs dimensions de l’organisation - de la stratégie de l’entreprise et de sa compréhension par les collaborateurs, aux jobs et aux carrières au sein de l’organisation. Il ya une dimension qui concerne à la fois la qualité du management et l’environnement de travail. C’est quelque chose sur lequel on est extrêmement vigilant car cela permet de mesurer le taux de «satisfaction des collaborateurs et collaboratrices, notamment sur l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle. C’est vraiment un axe majeur pour nous de progrès et d’intérêt car on sait bien que si les personnes sont bien dans leurs baskets, avec un bon équilibre, elles seront d’autant plus motivées à rester chez nous et à être impliquées.

On est convaincus que des gens équilibrés et qui ont plaisir à travailler sont beaucoup plus performants. Nous sommes beaucoup tournés vers la performance, c’est la raison d’être de l’entreprise donc nous sommes très attentifs à cet équilibre. On est convaincus que l’épanouissement personnel est clef dans le dispositif, raison pour laquelle on mesure cela tous les deux ans. Cela permet de voir les progrès réalisés sur deux ans avec une analyse des causes d’insatisfaction sur certains domaines et des plans d’action mis en place en concertation par les collaborateurs et les managers.

La cause d’insatisfaction la plus difficile à résoudre est la charge de travail et donc l’équilibre vie pro / vie perso, notamment pour les jeunes mamans et les femmes en général, mais pas seulement. On met donc en place un certain nombre de mesures, je peux en citer quelques unes : le livret maternité qui a été établi par les collaborateurs eux-mêmes et qui prévoie les modalités de départ de la future maman en congé maternité, avec des entretiens en amont du départ avec le manager. D’une part cela permet d’identifier la répartition de la charge de travail de la personne qui s’absente. L’objectif est que cela ne soit pas vécu comme un fardeau ou une punition pour ceux qui restent. D’autre part cela permet de définir avec le lien qu’elle veut garder avec l’entreprise pendant sa maternité : est-ce qu’elle veut des informations ? Souhaite-elle rester en contact ou être déconnectée pendant plusieurs mois ? Enfin un entretien permet la préparation au retour, pour neutraliser complètement l’absence de la collaboratrice et de mettre en place toutes les mesures d’accompagnement qui vont avec, c'est-à-dire l’ajustement salarial, l’accès aux promotions, etc… On essaie de faire en sorte que ce soit un non-évènement, en tous cas que cela soit bien vécu par tout le monde, à commencer par la future maman.

Les préjugés ont la vie dure donc on est en perpétuelle recherche de sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs sur ces questions de diversité. De plus on a mis en place une action très concrète – les concepts sont importants mais s’ils ne sont pas suivis d’actions cela ne sert pas à grand-chose – avec la mise en place d’un groupe de travail avec des collaborateurs et collaboratrices de tous départements (siège, terrain, assistants, cadres, cadres supérieurs) pour leur demander quels avaient été les comportements non inclusifs dont ils avaient été victimes ou qu’ils avaient observés au sein de l’organisation. Parmi ces comportements, il y avait des comportements sexistes, qui touchaient à l’équilibre vie pro / vie perso. Par exemple un manager qui organise une réunion à 18h30 et qui dit à sa collaboratrice de rester, bien qu’elle celle-ci soit stressée de ne pas pouvoir récupérer ses enfants chez la nourrice. On a mis en image ces comportements qui ont été décrits par nos collaborateurs, qui sont vraiment du vécu chez Pepsico France. On en a fait des caricatures avec l’aide d’un dessinateur, que l’on a diffusé sur un mode de feuilleton. Tous les 15 jours, j’envoyais un mail sur le feuilleton de la diversité et de l’inclusion à l’ensemble de l’organisation. On avait placardé un peu partout les affiches qui reprenaient les dessins. Cela permettait d’interroger les gens sur les comportements au quotidien, sur la meilleure façon d’intégrer les gens, de tenir compte des différences des uns et des autres. Cela a été une vraie prise de conscience qui a permis de faire avancer les choses, sur un ton qui n’est pas moralisateur, mais qui était de l’autodérision sur nos comportements réels. Ce sont des choses qui font avancer les mentalités, qui font progresser.

Autre exemple d’action concrète, nous avons des objectifs de diversité, la diversité étant une valeur du groupe. Chaque membre du comité de direction notamment a des objectifs très spécifiques de progrès en matière de diversité, que ce soit en recrutement ou en promotion au sein de l’organisation. Il ne s’agit pas de quotas, ce sont des pourcentages d’évolution ; c’est plus une progression qui est mesurée et qui fait partie des critères d’évaluation des membres de l’équipe du comité de direction et de l’encadrement au sens large. Cela a un impact très concret sur les rémunérations variables des collaborateurs.

 

Bouygues construction :

Nous avons mis en place de la communication institutionnelle pour convaincre les femmes qu’elles avaient leur place chez nous. En 2006 et 2007, nous avons affiché dans nos chantiers – notre lieu de travail – l’image d’une conductrice de travaux pour dire que cela fait partie de notre quotidien.

Nous travaillons aussi beaucoup sur la compétence, nous recrutons beaucoup au niveau ingénieur. Les candidatures féminines d’ingénieurs se projettent beaucoup plus dans les filières techniques / études, et pas forcément sur le chantier. L’année dernière on a doublé notre recrutement de femmes. Il n’y a pas de freins en réalité dans la bâtiment, en tous cas ce n’est pas dans la tête des managers, c’est plutôt dans la tête des candidates.

Nous faisons un travail de sensibilisation au niveau des écoles, notamment en 3^ème où nous faisons pas mal de présentation des métiers et dans les écoles-cibles. Il faut savoir que les étudiantes vont parfois dans le bâtiment par défaut, par le hasard des concours. Il faut alors les convaincre qu’elles ont aussi un avenir. Pour cela des collaboratrices viennent avec nous pour témoigner.

Concernant la gestion des carrières, on a des indicateurs bien sûr et comme nous avons du retard, c’est important de montrer la promotion. Je trouve que dans les l’entreprise les femmes ne prennent pas la parole sur ces sujets-là. Lorsqu’on pose des sujets centrés sur l’évolution des femmes, elles ne souhaitent pas forcément avoir un zoom sur ces sujets. On constate une forme de réticence car elles ne veulent pas être différentes et considérées comme différentes et je peux le comprendre aussi. Traditionnellement, on n’aménage pas un chantier pour une femme, sauf éventuellement les vestiaires pour les ouvrières, nous avons donc les mêmes conditions de travail et c’est pour cela qu’elles veulent être gérées de la même façon. Ce qui est important c’est montrer qu’on a des réussites et qu’une femme a absolument les mêmes compétences qu’un homme. Ce qui est différent c’est le temps : nous n’avons pas le même temps de carrière que les hommes et il va falloir intégrer cela aujourd’hui dans nos politiques RH. Par exemple dans le cas d’une politique de carrière des hauts potentiels à 35 ans, il faut se rappeler que la femme à 35 ans n’a pas le même parcours qu’un homme, elle n’a pas les mêmes choix à faire. Le discours de la politique RH doit accompagner ces choix. Concernant les indicateurs, sans donner de cas individuels, je fais part des promotions. Je suis la seule femme au comité de direction face à 16 autres hommes, c’est le discours que je porte et j’ai la légitimité pour le faire. Il faut que les femmes prennent la parole, donc il faut les aider à se sentir à l’aise par rapport à ce discours-là. Je ne sens véritablement pas chez les hommes du bâtiment une difficulté par rapport à ces sujets-là. Il n’y a pas de réticences, mais une vraie volonté : nous sommes convaincus que c’est nécessaire par rapport à nos besoins et nos clients nous disent qu’ils apprécient les femmes du bâtiment, notamment dans la filière « travaux » parce qu’on a des contacts avec le client sur les chantiers, mais également avec les sous-traitants. Nous avons des retours très officiels lorsque l’on fait ce genre d’enquêtes auprès de nos partenaires. Nous avons aussi mis en place des actions très concrètes avant le congé maternité. Je ne le fais que quand je sens que la personne en a besoin car les femmes ne souhaitent pas que l’on s’occupe particulièrement d’elles à ce moment-là. Il y a une interruption certes, mais elle doit être intégrée au parcours. Il faut que nous, aux ressources humaines, on ait suffisamment de proximité et de dialogue avec nos collaborateurs en général – pas forcément plus les femmes que les hommes – pour bien vérifier comment se passe le départ et la réintégration. Il faut bien discuter avec les managers parce que parfois la notion du temps devient différente pour la femme, même si elle ne l’a pas anticipée elle avant, l’arrivée d’un enfant peut changer beaucoup de choses. Tout ce qui est fait pour les hommes profite aux femmes, j’en suis persuadée. Ce qui est intéressant aujourd’hui c’est que la parentalité se vit à deux et grâce aux témoignages des hommes sur ce sujet, on avance.

Je ne suis surtout pas une militante. J’ai rencontrée des difficultés, mais c’est surtout que nous n’avons pas la même façon de nous exprimer, nous n’avons pas le même vocabulaire, nous n’avons la même sensibilité face aux situations. Mais il faut jouer de son pouvoir, c’est mon domaine de compétences et mon domaine d’expertise et pour cela je dois être écoutée. Ce qui est important c’est de s’affirmer, j’ai une compétence qui a été reconnue dans mon parcours et ce qui est le plus difficile pour moi c’est parfois de me faire entendre car on n’a pas la même sensibilité. Il n’est donc pas nécessaire d’être militante mais d’avoir des convictions.

 

Stage Entertainment :

C’était plus facile pour nous du fait que c’était une création d’entreprise et qu’il était partagée avec la direction que cette structure irait vers les femmes. On doit rechercher la compétence au départ, après on a des vigilances et des réflexes. Par exemple pour les CV – on parle actuellement du fait de ne plus y mettre le nom, l’âge… - je regarde ces éléments après parce qu’au départ je regarde le parcours. Si on a cette démarche, on n’a pas de freins concernant le sexe, l’âge, les origines,… Par contre après il faut être vigilant parce qu’il y a des mentalités et des préjugés dont nous ne rendons même pas compte dans les réactions et sur lesquels il faut veiller au quotidien. Par exemple pour les équipes de techniciens où il ya plus de femmes, comment dans le recrutement avoir plus d’hommes pour l’équilibre ? Comment gérer les absences ? Comment ne pas oublier les personnes qui partent en congé maternité dans les augmentations de salaires ? Même si nous n’avons pas encore aujourd’hui de charte ou structure, nous essayons d’avoir des réflexes réguliers, dans le cadre de promotions, de recrutements, de gestion en interne. Moi j’ai vécu des promotions deux fois dans le cadre d’un retour de congé maternité. L’important c’est l’anticipation. Des urgences peuvent toujours arriver, mais quand on a l’anticipation, on ne pose pas la question hommes, femmes, enfants, etc…Par exemple pour le travail le soir : nous sommes un métier de spectacle, moi on ne me l’impose pas mais c’est dans mon rôle, j’ai des enfants mais je m’organise. On peut aussi faire un travail pour encourager les congés paternité, ne pas avoir de réticences face à ce que veulent aussi faire les hommes parce que le jour où une majorité d’hommes auront envie de vivre un équilibre professionnel – personnel comme les femmes, du coup la question ne se posera plus., mais c’est un travail de longue haleine. Lorsque les hommes annoncent que leur couple va bientôt avoir un enfant, on leur explique les congés paternité, ce qu’ils peuvent prendre,… Il y a eu plusieurs papas qui ont eu des enfants et qui sont venus poser des questions, on a essayé de voir avec eux comment on s’organise et comment on planifie. Je viens de créer un comité d’entreprise, donc dans tous les bilans qu’on va faire, on va structurer pour avoir les chiffres car on sait que ce n’est parfait. C’est chemin qu’on prend qui est plus légal et après c’est beaucoup dans la communication : il faut que les personnes sachent qu’elles peuvent venir vers vous, vous en parler, exprimer leurs craintes ou la reconnaissance de ce qui est fait.

J’ai participé au recrutement d’une femme de 45 ans pour un poste marketing, on lui disait qu’elle était trop vieille et elle s’était d’ailleurs reconvertie dans l’immobilier faute de trouver un travail ; elle m’est très reconnaissante or je lui ai dit qu’elle avait été recrutée pour ses compétences, pas pour lui faire plaisir. Il faut changer les mentalités : il ne faut pas avoir l’impression de faire un cadeau aux femmes. A compétences égales, s’il s’agit d’une équipe très féminisée comme le commercial je choisirais plutôt un homme pour l’équilibre, s’il s’agit du comité de direction où il ya plus d’hommes que de femmes, j’encouragerais une candidature féminine. C’est le cas actuellement et j’espère qu’avec une femme de plus, on aura une impulsion supplémentaire dans cette politique. On a plus de mal à trouver des candidates pour les postes de direction.

 

 

Sogeti :

Le rapport égalité hommes/femmes et le bilan social nous permettent de mesurer l’incidence de ce que l’on met en place. Aujourd’hui c’est à la fois une volonté générale, la mise en place d’un accord, de réseaux, de communication mais c’est aussi un combat de tous les jours : faire sauter les stéréotypes, la facilité,…On entend encore par exemple pour un poste de DRH « là il faudrait plutôt un homme parce que la situation est un peu compliquée » ! Et on recruté un homme…qui a tenu six mois, et puis on a recruté une femme et cela va beaucoup mieux ! On met en place des programme hauts potentiels où la cible c’est 30-35 ans, c’est un homme qui s’en occupe et il faut lui expliquer pourquoi il n’y aura pas beaucoup de femmes. Il y a aussi des évidences assez simples : les managers disent qu’ils aimeraient bien recruté des femmes mais qu’il n’y en a pas. Pourquoi ? Parce que quand on met dans les annonces « grande disponibilité, grande mobilité », les comportements des femmes ne sont pas les mêmes : les hommes enverront leur CV même s’ils ne sont pas trop dans la plaque, les femmes ne l’envoient que lorsqu’elles pensent qu’elles correspondent à 70 % de l’annonce. Aussi on ne facilité pas l’accès des femmes ingénieurs à l’emploi alors que l’on en a déjà pas beaucoup. Il faut donc de la communication, des grandes actions mais aussi ne pas hésiter à combattre à chaque fois qu’on le peut un langage un peu stéréotypé. Je n’ai pas été confrontée à des difficultés de progression de carrière. J’ai travaillé en cabinet de chasse de tête et il y a des pratiques que l’on peut améliorer et de nombreux cabinet s’engagent. Par rapport à d’autres pays, nos pratiques en matière de formation initiale, d’appréciation des types de parcours est différent. En Angleterre le fait de changer d’entreprise fréquemment est plus apprécié qu’en France où si vous avez commencé un parcours RH, cela va être difficile de changer. L’expérience internationale aide à remettre en cause ce qui paraissait une évidence. Un dernier exemple : la partie variable de mon salaire a été virée sur le compte commun que j’ai avec mon mari et un courrier lui a été adressé en lui demandant s’il voulait placer cet argent. Quand j’ai reçu ce courrier adressé à « Monsieur », je me suis dit qu’il y avait encore du boulo…

 

Total :

Cette politique est pilotée depuis la France pour tous les pays. C’est plus facile en Europe qu’en Afrique ou en Indonésie. C’est souvent inattendu et on a souvent beaucoup de surprises : par exemple dans les filiales de raffinage marketing en Afrique, qui sont plutôt proches du consommateur, on n’a pas de mal à avoir des femmes au comité de direction. On a beaucoup de femmes au contrôle de gestion, à la qualité, pas seulement ressources humaines : on a là-bas une poche d’excellence. Dans les pays comme l’Algérie, cela peut sembler très bizarre, les femmes ont bien compris que la seule façon pour elles d’être autonomes c’était de réussir à l’école et les filles réussissent beaucoup mieux que les garçons. Ce qui se passe donc et c’est un peu tragique – et cela doit aussi nous dire que nous avons beaucoup de privilèges et que nous devons faire ce que nous pouvons pour nous en rendre compte et pour les partager – il s’agit d’une jeune femme qui a fait des études et qui travaille chez Total ; comme il y a une crise du logement à Alger elle habite chez ses parents ; elle finance ses parents et son frère qui est chômeur ; son frère n’est pas marié et donc elle ne peut pas se marier donc elle est en train de passer à côté de sa vie de femme car il est exclu dans ce pays d’avoir des enfants hors du mariage. Vous voyez elles sont dans des périodes de transition. Parfois on sait que c’est un moyen de promotion. C’est très curieux la féminisation, il faut la traiter avec beaucoup de curiosité, beaucoup de respect, en se disant que les choses se font de façon très différentes partout. Quand on dit que les femmes ne veulent pas qu’on s’occupe d’elles de façon différentes, c’est vrai et pas vrai : je crois qu’à partir du moment où elles sont vécu quelque chose cela change mais de toutes façon il ne faut envoyer les gens se faire tuer. C’est pas parce qu’on a une idée sur ce que doit être une personne que cette personne pouvoir le faire. C’est cela le concept d’égalité des chances : il est très beau parce qu’on dit on te donne la chance mais c’est toi qui la prend ou qui ne la prend pas. Ce qui est important c’est l’effet de masse : quand on était 4 % de dirigeantes chez Total on était des exceptions, de délicieux « accessoires de jardins ». Une fois qu’il y a 8% cela devient banal. Banaliser la présence des femmes en tant que groupe, c’est important. Or les hommes accueillent les femmes, c’est vrai, jusqu’au moment où elles risquent de prendre leur place. Donc il n’y pas de problème au niveau du recrutement, ni au niveau du top management mais le management intermédiaire est très important parce que dans l’entreprise il y une concurrence et cela peut être un facteur de démotivation. Un autre sujet super intéressant, c’est celui des doubles carrières : maintenant on ne gère pas une personne on gère un couple. Pour retenir les hommes, il faut s’occuper du couple parce que c’est une demande, c’est une attente. Il est évident que l’on n’est pas un bureau de placement et que l’on ne peut pas gérer le cas de tout le monde. Il y a dix ans on ne gérait le cas de personne : le monsieur, la femme et les deux enfants et ils pouvaient tous partir dans le monde entier avec le macramé. Maintenant on arrive à gérer certains cas mais pas d’autres. Donc on crée un sentiment d’inégalité et d’injustice qui est beaucoup plus important que quand on ne s’occupait de rien. La diversité peut créer un sentiment et des situations d’inégalité donc ce n’est pas facile et il ne faut jamais s’arrêter donc il faut être un peu militant. Il faut avoir des objectifs et si on ne les atteint pas il faut comprendre pourquoi et prendre les mesures correctives. Mais surtout il faut toujours continuer. On a des objectifs globaux que l’on décline dans les différentes branches. On a pour objectif de recruter 33 % de femmes dans le monde en 2012. On sait déjà qu’on y sera pas parce qu’on recrute de plus en plus d’ingénieurs et de seniors mais c’est quand même un objectif qu’on donne à nos recruteurs. On a aussi comme objectif d’aligner le pourcentage de femmes hauts potentiels sur le pourcentage de femmes que l’on a recrutées. Même chose pour les dirigeants mais avec un temps de retard parce que l’on met 15 ans à produire un dirigeant. On a des objectifs mais c’est une intention de tous les jours parce que les gens ne se lèvent pas le matin en se disant « qu’est-ce que je vais faire pour les femmes ? »

 

Pepsico :

L’objectif général c’est d’attirer et de développer les talents. On a notamment un système qui répond aux problématiques de démographie à venir qui sont les mêmes pour toutes les entreprises. On a développé l’accélérateur de carrière : on essaie de promouvoir des collaborateurs et des collaboratrices avec une prise de risque supérieure à ce qu’on avait l’habitude de faire à présent, pour les amener plus rapidement à des postes de hautes responsabilités. Pour mesurer tout ce que l’on fait, il y a un critère important c’est tout simplement le turn-over. Il est relativement faible chez nous (10 %), comparé aux industriels de la grande consommation (moyenne de 15 %). Le deuxième indicateur de performance c’est l’enquête « Great place to work » (les entreprises où il fait bon vivre et travailler) à laquelle nous participons tous les ans. Depuis cinq ans on fait partie du top 6 des entreprises. C’est la valorisation de ce que l’on fait en interne, cela renforce le facteur de fierté et d’appartenance des collaborateurs. Cela permet aussi de développer une image vers l’extérieur et donc d’être attractifs et de lutter contre les clichés et la caricature américaine : on fait du business qui marche dans des conditions de satisfaction pour les collaborateurs et collaboratrices et ce sont eux qui le disent. Toutes les mesures d’accompagnement qui visent à permettre un meilleur équilibre vie professionnelle – vie personnelle vont dans le sens de fidéliser nos collaborateurs, avec cette sanction ou cette reconnaissance tous les ans.

La diversité est une préoccupation majeure au sein du groupe, c’est une priorité. A l’intérieur de la diversité il y a le point d’équilibre vie pro – vie perso pour lequel on essaie de développer en Europe des plates-formes et des politiques communes dans l’ensemble des filiales. On fait aussi des échanges de bonnes pratiques. On essaie de développer tout ce qui tourne autour du flexible work, notamment le travail à domicile, parce que qu’on sait que c’est une attente importante des collaborateurs et des collaboratrices et que c’est un moyen de fidéliser et d’attirer les gens et de faire en sorte qu’ils ses sentent bien dans leurs baskets quand ils viennent au travail chaque jour. On a d’autres chantiers du même type, qui sont en majorité lents parce que ce n’est pas toujours évident. Concernant le travail à distance, on a fait un pilote il y a deux ans sur une population restreinte qui était de l’ordre d’une quarantaine de personnes cadres supérieurs, qui s’est très bien passé. L’étape suivante c’est de voir comment on peut l’étendre, dans quelles conditions, à quels coûts parce qu’évidement il y a des contraintes budgétaires derrière, et puis surtout dans quelles conditions d’organisation pour éviter que cela soit la foire d’empoigne généralisée et que le performance de l’organisation soit la même.

La législation étant différente d’un pays à un autre, on a pas toujours les mêmes possibilités. Par exemple en Angleterre ils partent le vendredi en début d’après-midi pour faire un long WE, en France on a déjà les 35h donc c’est difficile d’en rajouter. Ce type de contraintes locales fait qu’on ne peut pas toujours faire la même chose partout.

Pour vous donner un exemple de ce que représente la diversité pour moi : j’ai travaillé pendant 10 dans l’optique puis dans l’industrie pharmaceutique que je ne connaissais pas du tout. J’ai rencontré le PDG d’un laboratoire pharmaceutique japonais qui m’a dit « le 1^er critère de recherche c’est ne doit pas faire de l’industrie pharmaceutique » J’avais trouvé cela assez audacieux. Cela a été un enrichissement assez extraordinaire pour l’organisation et moi : j’ai apporté quelque chose que j’avais vécu ailleurs et le laboratoire a bénéficié de cet œil neuf et candide. La diversité à titre personnel est très présente. L’exemplarité est la clef de tout pour faire changer les comportements. Par exemple je souriais tout à l’heure quand vous parliez du congé paternité parce que notre DG est un homme qui a cinq enfants et il a pris un congé paternité pour les deux dernières naissances, cela s’est fait le plus naturellement du monde, sans aucun commentaire particulier.

 

Bouygues Construction :

Il n’existe pas de direction de la diversité chez Bouygues Construction. Chacun définit des objectifs dans nos métiers. Par rapport à la façon de gérer les équipes, on développe beaucoup le séminaire de cohésion. L’important c’est que chacun se connaisse car dans nos métiers particulièrement il faut communiquer. Ces séminaires permettent aux hommes et aux femmes de nos équipes de se connaître sous un autre angle que l’aspect professionnel et c’est très enrichissant. C’est là qu’on aborde les configurations de familles. Sur la parentalité aussi on fait des journées avec les familles, c'est-à-dire les époux –épouses et les enfants, par exemple pour un tournoi de foot. Cela permet aussi de voir l’entreprise autrement. On n’est plus dans un milieu où l’entreprise peut être un endroit où l’on souffre à cause des difficultés d’horaires, ect… Positionnement de la femme oui, mais aussi de la famille car à travers cela on comprend les problématiques de nos collaborateurs. Il n’y a pas de crèche à notre siège social, c’est en pourparlers car il ya des questions sur la responsabilité de l’entreprise mais il est clair qu’il ya une forte demande et c’est l’expression des femems et des hommes. J’espère qu’il y aura une structure de la diversité chez Bouygues construction parce que c’est important que les actions soient coordonnées – on parlait de l’effet de masse. De plus quand je fais de la diversité dans les quartiers je n’ai pas une capacité d’offres suffisantes – je gère 550 personnes – et si on le faisait au niveau du groupe on aurait une écoute et un poids d’action différente.

 

Stage entertainement :

On commence à structurer sur la diversité. Surtout on travaille la communication pour chacun puisse à son niveau faire évoluer les mentalités. Au niveau des différents pays, on se retrouve régulièrement et en Espagne par exemple la place de la femme est plus difficile qu’en France alors que c’est dirigé par une femme. Il ya donc des problématiques qui ne peuvent pas être résolues seulement par des règles et des lois mais par l’échange et la communication.

 

Total

C’est très dangereux de faire du gadget. J’ai commencé ma vie professionnelle en tant que journaliste puis dans la communication avant d’être là où je suis et j’ai une phrase qui m’inspire beaucoup qu’on attribue à Victor Hugo « la forme c’est le fond qui remonte à la surface ». Je crois que si vous essayez de faire de la communication qui n’est pas en accord avec une volonté et déjà des réalisations, vous vous plantez, vous créez de la désillusion, de la déception. Bien sûr vous pouvez mettre en avant des personnes à un moment, cela peut donner de l’espoir aux autres, mais il faut le faire de façon prudente, pour ne pas envoyer les gens se faire tuer, et le statut d’icône, cela doit être biodégradable, sinon c’est insupportable et pour la personne et pour l’organisation. Je crois que les actions phares elles sont très dangeureuses. Il faut d’abord agir et puis communiquer.